为何所有进步都是在不确定性中发生
我的iPhone X是我买过最贵的手机，当时剁手剁得心疼，后来坏的时候更心疼，因为OLED屏幕烧屏了。想想当时那么惊艳的屏幕，使用寿命之短超乎想象。用更短的寿命去获取一个色彩更惊艳耗电量更低的屏幕，不但划算，而且能加速手机的迭代。这可能就是消费主义的大趋势，没任何人可以逆转。
当时LCD是主流，能大批量生产OLED的厂商只有三星，这么前沿的技术，三星几乎是下血本的搞，这其中的不确定性，可能把对手也搞懵了，LG等对手不得不跟进。几年过去了，LCD成了被淘汰的上一代技术了，往低端市场进行转移了。
这是技术进步很常见的路子，尤其是在半导体行业，硬件存储、CPU甚至通信基带等等，这么高不确定性高淘汰率，没人能在这么快速的进步迭代中安稳谋生。
曾经如日中天的英特尔，曾经奄奄一息的AMD，身份几乎都是在很短的时间内完成切换。
我每次看半导体行业的演化历史，我常常在想，是不是进步都是无法确定的？因为最开始看似确定性非常强的进步方式，往往最终差强人意。
克莱顿·克里斯坦森对于为什么领先企业很难始终保持它们在行业的领先地位这一问题，他总结出“科技泥流假设”（technology mudslide hypothesis），意思是说，企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。他细致的研究了硬盘行业的发展，推翻了“科技泥流假设”，不管是技术变革的速度或者难度，都不是导致领先企业失败的根本原因是错误的。当这些领先企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能（相对于之前的产品），便成为一个非常明确的问题，这也就是延续性创新。
这种延续性创新是沿着既定轨道前进的，而颠覆了领先企业的是破坏性创新技术。硬盘行业的破坏性技术是缩小了硬盘大小的结构性创新，将硬盘的直径从14英寸一路缩小到8、5.25、3.5、2.5、1.8，一路缩小，再从机械硬盘到现在的固态硬盘。
延续性创新确实适合这些耐力很强的企业，可以一点点持之以恒的优化，一点点迭代，实现自己的生存逻辑。可破坏性创新着眼点其实是聚焦在另辟蹊径，避开别人的积累优势。破坏性创新的特征是不追求提高产品原有的主流性能，甚至是降低原有的主流性能，与此同时引入一条新的性能改善曲线。
电动车算不算破坏性创新
19年时，特斯拉以及蔚来汽车国内这帮造车新势力都一度陷入了各种质疑声中，股价也非常凄惨。新能源车相比传统燃油车，有两个重要的改变，一个是能源使用方式，一个是拥抱人工智能和移动互联网。尤其是在后者的思路上，新能源汽车真的是能够很好的推动行业往智能化的方向去走。比如手刹的问题，这个东西是用户很容易忘记但是又很必要的东西，明明可以自动智能化，可传统车企在普通家用汽车上就常常不舍得大跨步改进。
如果从自动智能化的角度来看，这只是一种延续性创新，称不上破坏性创新，真正破坏性创新在于换成清洁能源。可是新能源汽车，尤其是电动车，我从前几年的铁杆支持者，转向了怀疑者。一方面是新能源汽车在股市上疯了一样的暴涨，这种泡沫太惊人了。前几年我买入新能源方面的基金股票时，我考虑的是这个破坏性创新会逐步解决破坏性创新常见的副作用问题，然后迎来爆发。可是市场一下子就高估了，让我从支持变成了怀疑，尤其新能源汽车的环保悖论没有解决。
新能源汽车的电池废弃后，造成的污染是非常惊人的，我们小时候环保教育里反复强调的是一颗纽扣电池能污染多少土地，今天电池摇身一变变成环保材料了。当然，新能源汽车的寒冬续航里程问题、充电、一定概率的自燃问题等等，这些都是破坏性创新最开始都会有的诸多不便。
克里斯滕森在《创新者的窘境》里分析了破坏性创新逻辑指出，新的产品并不对原有产品进行改善，反而是削弱了产品的性能，虽然无法替代传统市场，但对于满足特定的“边缘客户”有着更强的能力。
发展了这么多年的新能源汽车，只是将石油换成电池，不但续航里程成了问题，充电时自燃的潜在风险，老化的电池以后如何回收处理也是一个大问题，但给困扰人类许久的燃油污染问题以及石油能源塑造的世界格局问题。因为甩开了发动机这一套复杂的架构体系，做了一次大的减法，腾出了空间来，干脆就往人工智能自动驾驶开拓，服务的一些新客户，给资本市场一个新的故事想象空间。
破坏性创新习惯选择低端市场，从国内市场的摩托车就可以明白，电动摩托车早就大比例取代了燃油摩托车。只是特斯拉另辟蹊径，从高端市场入手，进行降维打击，而且降价趋势势在必行，未来会降到一个非常有垄断优势的价格区间里。另一个值得称道的是更加傻瓜化友好的产品保养。电动摩托车将燃油摩托车复杂的后期维护保养，精减到只要考虑电池和轮胎，其他都不需要考虑。这种就是电动车破坏性创新的优势，用户可以更简单的使用产品。
与其更好，不如不同
克里斯坦森研究过1976-1995年的硬盘行业，发现有三分之二的小公司会选择在成熟市场和大公司正面作战，有三分之一的小公司会选择在新兴市场做和大公司不一样的事情。这两种公司的成功率差别非常大。和大公司正面作战的小公司成功率只有6%，而进入新兴市场的小公司成功率是37%，差不多是前者的6倍。而且，和大公司正面作战的小公司虽然数量更多，但它们在20年里的收入规模加起来只有33亿美元。而进入新兴市场的小公司在20年里的收入规模加起来是620亿美元，差不多是前者的20倍。
一个后来者，要想让用户觉得它比领先者做得好，是非常难的。如果一个后来的挑战者要想用跟随策略，大公司怎么做也跟着怎么做，用勤奋和效率想赢过大公司，太难了。就比如说在高端手机的竞争里，小米手机与三星手机、华为OV手机的竞争，小米至少要比他们好上三倍，用户才会相信你确实好。
包括大公司要垄断市场，进入别的公司的领域也是很难的。比如说腾讯想吃百度的搜索市场，没有做成，就连收购整合的搜狗搜索都没完成逆袭；想吃淘宝的电商，也没有做成，最后还是要靠京东拼多多这些挑战者。阿里做过来往，网易照着微信做易信，都没有做成。
所以，如果某个行业已经有公司取得了竞争优势地位，你与其琢磨怎么做得比它更好，还不如想想怎么做得跟它不一样。这就是李善友所说的“与其更好，不如不同”。
有趣的是，这种经验教训能不能被后来的人吸取呢？答案是否定的。大公司总是在追求收入的增长、利润的增长、速度的增长，在增长压力的驱动下，理性的管理者找不到充分的理由进入市场规模小、利润率更低，而且前景不明朗的低端市场，因为低端市场解决不了大公司的增长需求。
一家年收入1000万的公司，要想业绩增长20%，只要找个200万的市场，而一家年收入10个亿的公司，想业绩增长20%，那就非常困难了。所以大公司喜欢集中人力、物力、财力各种资源做大项目，提高产品性能、冲击高端市场，去争取更高的利润率。这就叫“合理的”财务决策，但大公司根本没有进入小型新兴市场的兴趣，自然错过很多破坏性创新的机会，习惯了集中力量办大事，也注定不会去投入一年增加200万收入的机会。我这些年听过一些大公司砍掉的项目，后来又重新捡起来做，都是如此的。比如安卓模拟器，这种很多公司曾经都内部有团队开发和盈利过，可惜营收太小，都被大公司放弃了，后来又要大公司捡起来做了。
所有的破坏性创新刚出现的时候，都是在小型市场，不可预测，慢慢成长，突然有一天呈指数级增长，瞬间变大。
它还小的时候你不进入，等它变大了想进入，已经没机会了。尤其是在互联网时代，时间窗口就那么点，一旦错过，就很难追赶了。
小公司和大公司竞争的最佳策略是什么呢？不是迎头而上、正面作战，而是去寻找新兴领域、边缘市场，在那里你才有优势。拼多多就是抓住淘宝不断攀登高端市场忽视低端底层市场的窗口机会，一把拿下淘宝爱理不理的庞大底层用户，进而实现农村包围城市。李善友说，当你跟大公司竞争的时候，不是要跟它比进步，而是要跟它比保守。当大公司提高产品性能的速度超出用户的实际需求时，它们就为低价产品创造了一个市场，采用破坏性创新的竞争对手正好可以乘虚而入。
做像我这样的小企业，真正害怕的不是知道与做到的鸿沟，而是我们不敢往大处着眼，不愿与不确定性共舞，惧怕失败。人性的基因在旧石器时代拥抱确定性可以使我们免受有毒食物和其他野兽的伤害，在今天这个多方向演化的信息时代，惧怕不确定性就成了缺点了。众多企业之所以倒闭，就是因为它们总瞻前顾后，抱残守缺，不敢承担失败的风险，习惯墨守成规。
在我学生时代，我曾经想过很多创业的点子，因为缺乏自信，宁愿请那些比较厉害的人来下结论，也不愿意锻炼自己的批判性思维。直到我自己创业之后，我发现不能跟着主流的声音走，这些声音都是过度放大的，他们成功时踩着很多不确定性成功了，并不代表后来者也可以如此。一个挑战者进入某一个成熟的行业领域，已经占了坑位的这帮人往往是不会带你玩的，你必须另辟蹊径，自己活下来。
尽管很多历史规律会变，但的确有些规律不会变。其实，阅读各种传记故事最大的作用都不是直接用，而是能拓展了想象力的边界。
读书最好的体验是一惊一乍：啊还有这种操作！很多时候做小企业，就是要考虑到各种操作的 possibility，再考虑 probability。
所以创业永远有机会，“与其更好，不如不同”，这句话是很多小企业值得去琢磨的生存之道。